Pragmatisme face à la diversité des démarches d'amélioration de la performance
Quoiqu’en disent les spécialistes qui ont naturellement tendance à défendre leurs chapelles, les différentes démarches d’amélioration de la performance existantes (Lean, 6 Sigma, TQM, TPM, BPM, SPM, qualité ISO, etc.) présentent chacune des avantages et des limites. Il faut savoir choisir la plus appropriée en fonction de la problématique, du contexte, des enjeux et des objectifs poursuivis, en évitant de se contenter de suivre la mode.
La plupart de ces approches comportent trois « étages » :
- une philosophie et des principes d’action qui sous-tendent généralement un cadre de cohérence global, stratégique (ex : modèle EFQM) ou opérationnel (ex : VSM, SCOR model, etc.) ;
- une démarche d’intervention structurée de manière logique par étape, sous la forme d’un projet de changement, depuis le diagnostic initial et la réunion de lancement jusqu’à l’évaluation et la célébration du résultat final ;
- une boîte à outils proposant différentes techniques et méthodes de résolution de problème et d’amélioration de la performance, qui ont fait leurs preuves depuis plus de quarante ans (5S, Ishikawa, SMED, MSP, AMDEC, plan d’expérience, analyse de déroulement, etc.).
Face à une problématique donnée, il convient donc de sélectionner la bonne démarche et les bons outils, selon que l’on veuille se concentrer en priorité sur les coûts, les délais ou la qualité. Il est en outre possible de combiner les approches. Dans une démarche de type Lean-Sigma, certains préconisent par exemple de commencer par simplifier un processus « avec du Lean » avant de le maîtriser « par le 6 Sigma », en combinant ainsi intelligemment deux approches concourant à la même finalité : l’amélioration de la performance. Au préalable, on aura eu la sagesse de refondre la cartographie des processus ou mieux la supply chain, afin d’identifier les processus à maîtriser en priorité. Ainsi le pragmatisme doit prévaloir, ce qui ne veut pas dire qu’il faut faire systématiquement un « mix » des approches.
En ce qui concerne le facteur humain, clé du succès, la planification des démarches d’amélioration «packagées» (ex : un projet Lean, Six Sigma, TPM ou de certification ISO), intègre de manière très opérationnelle les ingrédients de la fameuse « conduite du changement ». Ces ingrédients sont d’ailleurs gravés dans les principes fondamentaux de l’Excellence ou de la qualité : engagement de la Direction, information, sensibilisation, formation, implication, responsabilisation et reconnaissance du personnel, transfert de savoir-faire à des relais internes (Black Belts, Lean experts, animateurs de groupes de progrès, etc.). La prise en compte du facteur humain me semble donc être un principe universel au cœur de toutes les démarches sérieuses visant l’amélioration «durable» de la performance. Que les entreprises négligent ce facteur lors de la mise en œuvre de ces démarches est une autre histoire, hélas bien réelle.